品牌多元化，农资企业能“HOLD”住吗？
编者按
愈演愈烈的企业“不务正业”之风刮进了农资行业，农资企业有的开始卖水，有的开始卖酒，有的开始卖苹果，有的顺道经营酒店，甚至还有的还卖起了车。品牌多元化是一把双刃剑，可以令企业规避单一化经营的风险，“失之东隅收之桑榆”；但是，如果不做充分的准备，贸然进入一个不熟悉的领域或者盲目扩张，也可能会令企业深陷泥沼，成为主业的拖累。品牌多元化，究竟是盈利的“良方”还是“陷阱”？下面几周，本版将讨论品牌多元化对企业的利与弊。
Q： 什么是企业多元化战略？
A： 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域
从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种
企业发展战略 。
有人说，美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
俗话说不要把鸡蛋放在一个篮子里。说的是投资需要分解风险，以免孤注一掷失败之后造成巨大的损失。放眼全球，规模较大的企业总是想突破单一业务经营规模的限制，选择多元化经营战略，进入其它领域。但多元化战略的最大弊端在于它导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。因此，许多大企业在经历了多元化发展之后，留存下来的大都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。因此，中国企业在做品牌多元化决策时要审时度势、权衡利弊。
500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。相比之下，国内企业经营中的战略选择还呈现凌乱状态。三九集团和青岛澳柯玛集团盲目实施多元化而给企业带来的灾难又一次为有志于涉足多元化经营的中国企业敲响了警钟。
黑格尔说过，存在即是合理。因此，我们不能完全否认多元化的作用。多元化为企业带来的益处在于：一则可以为企业分散经营风险，避免企业因把所有的鸡蛋放在一个篮子里而命系于一个行业；二则可以使企业迅速扩大规模，带动企业扩张式发展。因而，管理学界有一种观点认为，企业是否实施多元化本质上是一个能力与时机的问题，即企业是否有足够的能力与资源来驾御多元化以及选择什么样的时机开始多元化。从国际上看，GE等少数企业也很成功地实施了多元化战略。国内以经营生产饲料起家的民营企业东方希望集团在进入其它行业时的秘诀是“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”由此可见，多元化也并非完全是可望不可及的东西。
在适当的条件与时机下，企业选择多元化经营时要注意三点：一是结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景，首先选择相关多元化战略。二是要不断提升企业管理的理念和方法，用现代管理手段来解决企业因经营领域与地域增加而产生的新问题。三是关注宏观经济的走势，注意借船出海、顺势而为，把企业的经营方向与国民经济发展及国家宏观经济政策相协调。
从长远看，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远在一个领域吃饭。企业可以在多元化经营中筛选出自己最有比较优势的专业化经营方向。因此，对于一个想要永续经营的企业来说，“专业化-多元化-专业化”或者“多元化-专业化-多元化”的确是一个合理的产业规划。企业可以在这种动态变更中，实现产品更新与产业升级。
企业多元化战略类型有以下三种：
第一种类型是同心多角，亦称集中多角化或同心多样化。
具体指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。成功实行集中多角化的企业有杜邦公司和强生公司。
第二种类型是纵向一体。
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
第三种类型是三复合多元。
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：
一是企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；二是所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；三是环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
链接·数据
据有关资料统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。（李德猛）